Erschließen Sie das Potenzial Ihres Unternehmens: Erzielen Sie bessere Leistungen, höhere Gewinne und einen größeren finanziellen Spielraum für zukünftigen Erfolg!
• Übernahme der konzernweiten Verantwortung als COO
• Strategische Neuausrichtung des Konzerns
• Integration eines rumänischen Unternehmens in die Gruppe
• Optimierung von Handels- und Produktionsprozessen
• Entwicklung neuer Geschäftsfelder
• Steigerung des EBITDA im Konzern
• Geringe Veränderungsbereitschaft der
Aktionär, sowohl prozessual als auch personell
Folgen
• Unterschiedliche nationale Kulturen
• Diversifiziertes Produkt- und Kundenportfolio
• Sandwich-Position – große Lieferanten und große Kunden –
Durchsetzung von Ansprüchen
• Umsetzung der Strategie – Transformation von einem
verlängerte Werkbank zum Systemanbieter mit eigener
Forschungs- und Entwicklungsabteilung
• Integration einer Matrixorganisation mit einer neuen
Führungskultur
• Gewinnung von Neukunden im Neugeschäftsfeld
Umsatzsteigerung 20% pa
• Prozessoptimierung – Einführung von Lean Management
& Produktportfoliobereinigung + Verdoppelung (+200%) der
Umsatzrendite
Umsatz 1.700 Mio. Euro
Mitarbeiter 3.500
• Restrukturierung der Regionalgesellschaften im Interesse
aus der Gruppe
• Analyse und Optimierung der Betriebskosten
• Optimierung der Betriebsabläufe
• Analyse von Investitionsprojekten
• Heterogene Struktur der einzelnen regionalen
Unternehmen – Organisation und Prozesse
• Starke Position der einzelnen Geschäftsführer der
die Landesgesellschaften „Landesfürsten“
• Geringe Bereitschaft zur Veränderung im Interesse des Konzerns
• Schließung von Unternehmen
• Standardisierung und Optimierung von Betriebsabläufen
• Zentralisierung des Einkaufs
• Konsolidierung einzelner Betriebsstätten (Schließung von
einzelne Operationen)
• Stärkung der Konzernleitung
• Reduzieren Sie die Auftragsdurchlaufzeit um 20%
• Reduzierung der Betriebskosten um 5%
• Steigerung des EBIDTA um 20%
Umsatz 100 Millionen Euro
Mitarbeiter 300
Aufbau einer eigenen Finanzbuchhaltung im Haus inkl. Softwarebeschaffung; Ablösung der bisherigen Buchführung durch den Steuerberater
Kaufmännische Prozessoptimierung
Zentralisierung und Professionalisierung von Einkauf und Finanzen
Externe Buchhaltung
Keine Klarheit über die Prozesslandschaft, Aufgaben und Rollen der Mitarbeiter, fehlende Prozessdokumentation
Dezentraler Einkauf, d.h. jeder durfte einkaufen.
Intransparente Warenwirtschaft
Verschiedene Softwarelösungen in Handelsorganisationen
Das Unternehmen wird künftig von zwei zentralen, miteinander verbundenen und vollständig integrierten Systemen „gesteuert“
Aufbau einer zentralen Einkaufsorganisation inkl. Bedarfsfreigabeverfahren sowie eines zentralen Wareneingangs- und Logistikbereichs
Aufbau einer integrierten Finanzbuchhaltung mit Finanzplanung, Liquiditätsplanung, Kostenstellenverantwortung, Bestandsführung für RW, HFB und FW
Konzernumsatz 2.700 Mio. Euro
Mitarbeiter 13.000 (davon 5.000 in der EU)
• Aufbau des zentralen Einkaufs und der Integration sowie
Vernetzung der Lieferkette der übernommenen
Tochtergesellschaften in Europa über mehrere SAP
Implementierungen als zentrales ERP-Tool.
• Unterschiedliche SCM-, ERP- und Prozesslandschaft durch
Übernahmen vieler Unternehmen
• Unterschiedliche Führungskulturen und Leistungen
Messungen (KPI)
• Spannungen auf Führungsebene im Zuge der Konsolidierung
von Einzelunternehmen
• Unterschiedliches Know-how der ERP-Verantwortlichen
• Synchronisierung/Optimierung von SCM-Prozessen und Schlüssel
Zahlen in den EU-Unternehmen
• 3 SAP-Implementierung in den konsolidierten Gesellschaften
• Schaffung klarer und funktionaler Strukturen in der Versorgung
Kette mit gewünschter Vernetzung und Transparenz über SAP
und KPI-Reporting
• Reduzierung der Materialkosten um 15%.
• Personalabbau von ca. 20% in den Tochtergesellschaften –
aber keine Erhöhung der Zentraleinheiten
Umsatz 150 Millionen Euro
Mitarbeiter 800
• Übernahme der konzernweiten Verantwortung als CFO –
Geschäftsführung
• Restrukturierung und Reorganisation des Konzerns –
Konsolidierung von 16 Beteiligungen in 5 Unternehmen
• Einführung eines standardisierten Finanz-, Controlling- und Risikomanagementsystems
Management
• Heterogene Finanz-, Controlling- und Software
Systeme
• Unterschiedliche Verfahrens- und Dokumentationsrichtlinien
• Zusammenführung und Optimierung unterschiedlicher Unternehmens-
Führungskulturen
• Kauf und Verkauf von Beteiligungen sowie Konsolidierung von
Führungsebenen
• Standardisierung und Optimierung der kommerziellen
Prozesse – Einführung einheitlicher Finanz- und
Controllingsysteme und Reportingstandards
• Einführung eines Risikomanagementsystems und erfolgreiche
Konsolidierung der 16 Beteiligungen in 5 Unternehmen
• Erfolgreiche Post-Merger-Integration von 2 Unternehmen
• Umsatzsteigerung um über 70%
• Nachhaltige Steigerung des Konzernergebnisses
Umsatz 20 Millionen Euro
Mitarbeiter 80
• Stabilisierung der Gesellschaft
• Erstellung eines Sanierungsgutachtens nach
IDW S6
• Entwicklung einer finanziellen und operativen Restrukturierung
Maßnahmen zur Steigerung des Cashflows und Verbesserung des EBITDA
• Beeinträchtigtes Vertrauensverhältnis zu Banken und Kreditinstituten
Versicherer, Lieferanten
• Keine Klarheit über die Prozesslandschaft, Aufgaben und Rollen von
Mitarbeiter, fehlende Prozessdokumentation
• Keine klare Unternehmensführung erkennbar
• Dezentralisierter Einkauf, d.h. jeder durfte
Geschäft.
• Hoher Lieferrückstand bei einigen Maschinen
• Sicherung der Zahlungsfähigkeit und Weiterfinanzierung der
Unternehmen (Rettung aus der Insolvenz)
• Optimierung der Produktionsprozesse im Rahmen von LEAN
Management-Workshops – Reduzierung des Auftragsdurchsatzes
Zeit von 20%
• Zentralisierung des Einkaufs, Beschaffung fehlender
Teile -> Aufholen von Lieferrückständen
• Steigerung des Cashflows und des EBITDA
Umsatz 70 Millionen Euro
Mitarbeiter 200
• Stabilisierung der Gesellschaft
• Erstellung eines Sanierungsgutachtens nach
IDW S6
• Entwicklung und Umsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen
Maßnahmen und strategische Neuausrichtung zur Verbesserung der Cash
Flow/EBITDA und Marktposition
• Übernahme der Verantwortung als CRO
• Beeinträchtigtes Vertrauensverhältnis zu Banken und Kreditinstituten
Versicherer
• Beeinträchtigtes Vertrauensverhältnis zu Lieferanten
• Angespanntes Verhältnis zu Kunden
• Mangelndes Vertrauen in das Managementteam
• Sandwich-Position – große Lieferanten und große Kunden –
Durchsetzung von Ansprüchen
• Erstellung eines Sanierungsgutachtens nach
IDW S6
• Sicherung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens
• Generierung von Cash +5,5 Mio. EUR durch Kunden
Maßnahmen und Umsetzung von Factoring
• Maßnahmen zur Produktionssteigerung und damit zur Produktivitätssteigerung
+1,5 Mio. EUR p.a.
• Optimierung des Working Capitals – Straffung des Mahnwesens
Prozess, Senkung der Einkaufskosten (neue internationale
Lieferanten), Optimierung der Lagerverwaltung +EUR
Umsatz 120 Millionen Euro
Mitarbeiter 500
• Übernahme der Verantwortung als CFO im Rahmen der
Übernahme durch eine PE-Gesellschaft
• Die Ziele waren die Umsetzung der Restrukturierung
und Optimierungsmaßnahmen (operative Maßnahmen &
Professionalisierung der Finanzabteilung)
• Umsetzung einer Roadmap zur Ertragssteigerung
• Marktschwäche im Automobil- und Bergbaumarkt
• Die Unternehmenskultur musste sich an die PE-Anforderungen gewöhnen
• Reorganisation der 1. & 2. Führungsebene
• Anpassung der Personalkapazitäten bei Tochtergesellschaften und
Strategische Neuausrichtung
• Verbesserung der Ertragslage im Marktverlauf
Abschwung
• Enges und effizientes Controlling
• Optimierung der Betriebsprozesse vom Einkauf bis zur
Verkäufe; einschließlich der Einführung einer „Frozen Zone“
• Steigerung des EBITDA um ca. 4% in einem profitablen Bereich und
Stabilisierung des EBITDA im Commodity-Bereich
Umsatz 80 Millionen Euro
Mitarbeiter 450
• Übernahme der Verantwortung als CFO
• Erstellung Sanierungsgutachten IDW S6
• Einführung einer konzernweiten kurzfristigen Liquiditätsplanung
• M&A-Prozess für Tochterunternehmen
• Durchführung von Sanierungsmaßnahmen
• Beeinträchtigtes Vertrauensverhältnis zu Banken und Kreditinstituten
Versicherer
• Hoher Restrukturierungsbedarf in allen Unternehmen mit begrenzten
finanzielle Resourcen
• Erfolgreicher M&A-Prozess mit Basis für Restrukturierung der
übrige Konzerngesellschaften
• Verbesserung der Betriebsleistung
Umsatz 32 Millionen Euro
Mitarbeiter 160
• Erweiterung des Produktportfolios mit dem Ziel
einen Umsatzanteil von 30% mit neu entwickelten
Produkte (85% des Umsatzes basieren auf Produkten, die
vor 5 oder mehr Jahren entwickelt)
• Fehlender Marktüberblick über Trends und Entwicklungen in
der Markt
• Unzureichendes Know-how der Mitarbeiter über Entwicklung
Prozesse und Methoden
• Mangelnde Integration und Koordinierung der Entwicklung
Partner
• Einführung von Projektmanagement und Realisierung von
Trainingskurse
• Einführung von Scrum als Entwicklungsmethode
• Zusammenarbeit mit externen Entwicklungsdienstleistern
und Institute (KIT) für Aufgabenpakete
• Grundlegende Entwicklung abgeschlossen
• Investitionsplan erstellt und zur Genehmigung vorgelegt
• Erstellung von Marktanalysen
Umsatz 20 Millionen Euro
Mitarbeiter 150
• Aufbau einer eigenen betriebsinternen Finanzbuchhaltung
einschließlich Softwarebeschaffung; Ersatz bisheriger
Rechnungslegung durch den Steuerberater
• Kaufmännische Prozessoptimierung
• Zentralisierung und Professionalisierung des Einkaufs und
Finanzen
• Externe Buchhaltung
• Keine Klarheit über die Prozesslandschaft, Aufgaben und Rollen von
Mitarbeiter, fehlende Prozessdokumentation
• Dezentralisierter Einkauf, d.h. jeder durfte
Geschäft.
• Intransparente Warenwirtschaft
• Verschiedene Softwarelösungen in kommerziellen Organisationen
• Das Unternehmen wird künftig von zwei zentralen,
vernetzte und vollständig integrierte Systeme
• Aufbau einer zentralen Einkaufsorganisation inkl.
Anforderungsfreigabeverfahren sowie eine zentrale
Wareneingangs- und Logistikbereich
• Entwicklung einer integrierten Finanzbuchhaltung mit
Finanzplanung, Liquiditätsplanung, Kostenstellen
Verantwortung, Bestandsführung für RW, HFB und
FW
Umsatz 180 Mio. CH
Mitarbeiter 600
• Erfassung und Analyse von Defiziten in der Angebots- und Wertschöpfungskette
Lieferkette und nachhaltige Stabilisierung der
Leistung auf > 97%.
• Sehr angespanntes Verhältnis zwischen den einzelnen Geschäftsführern
Regisseure
• Schaffung einer gemeinsamen Basis für die hohen Ziele – Lieferung
Leistung 97%
• Synchronisierung von Prozessen, Organisationsstruktur,
SCM/VCM, Personen, ERP/Stammdaten, Material und
Daten-/Informationsfluss sowie KPIs.
• Entwicklung eines Zielbetriebsmodells und von Prozessen
für den gesamten Auftragszyklus, inkl. Reorganisation
Verhandlungen mit Lieferanten
• Synchronisierung in Produktion und Logistik hinsichtlich
Materialfluss. Transparenz und Nachverfolgung auf allen neuralgischen
Punkte im Auftragsfluss mit KPIs.
• Einsparungen von 8% bei Material und Logistik
• Personalabbau von 5%
• Stabile Lieferleistung von > 97%.
Umsatz 80 Millionen Euro
Mitarbeiter 310
• Erstellung eines Umzugsplans, der dem Kunden zeigt
Vorteile für OEMs durch die Verlagerung
• Produktionsverlagerung unter Beibehaltung der Serienversorgung
• Lieferrückstand von 2 Arbeitswochen zum Vorjahr
Anbieter
• Ungelöste Kundenbeschwerde, in deren Folge eine
Lieferantenwechsel mit anschließender
Qualifikation
• Keine Kenntnis der Produkt- und Prozessanforderungen bei
der Standort.
• Projektrealisierung mit Kundenabnahme innerhalb von 4
Monate, wenn die Projektziele erreicht werden
• Erhöhung des Deckungsbeitrags um 5,3%
• Erledigung aller offenen Kundenreklamationen
• Anlagenplanung, Implementierung von Ausrüstung, Mitarbeiter
und Lieferantenqualifizierung,
• Vollständige Prozessvalidierung des Produkts.
• Implementierung von Prozessen und Stücklisten im ERP-System
Umsatz 85 Millionen Euro
Mitarbeiter 280
• Optimierung der Produktion und Materialwirtschaft.
• Steigerung der Produktivität und Qualität.
• Reduzierung von Materialbeständen und Anlagenstillständen
• Geringe Bereitschaft und Zuversicht, die Situation zu verbessern,
• Unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter Klarheit über deren
Aufgaben und Rollen
• Produktionssysteme in nicht verketteter Anordnung, auch
keine informationstechnische Vernetzung der Produktionssysteme
• Lieferrückstand aufgrund fehlender Teile
• Produktivitätssteigerung um 44
• Reduzierung des Materialeinsatzes um über 2%
• Abbau des Auftragsbestandes um 63
• Vernetzung der Produktionssysteme und Ausgleich der Zykluszeiten
mal
• Einführung einer Lagerverwaltung zur Erhöhung der Teileverfügbarkeit
die Verfügbarkeit zu erhöhen und Lagerbestände zu reduzieren.
• Vernetzung der Endprüfplätze mit SAP (ERP)
zur automatischen Konfiguration von Verkaufsartikeln
Umsatz 23 Mio. Euro
Mitarbeiter 100
• Aufbau eines QM-Systems bei einem Start-up-Unternehmen mit
das Ziel der Zertifizierung nach ISO TS (IATF) 16949
• Keine definierten Prozesse oder Dokumentation verfügbar
• Mangel an verfügbaren Produktionsanlagen
• Unzureichendes und unterschiedliches Wissen unter
Mitarbeiter über die zu gestaltende Prozesslandschaft
• schlechte IT-Rahmenbedingungen (Software und Ausstattung),
die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind.
• Aufbau kompletter zertifizierungsreifer
Dokumentation. Zertifizierung des Unternehmens in
gemäß ISO TS (IATF) 16949 innerhalb von drei Jahren nach
der Anfang.
• Implementierung einer IT-Infrastruktur mit (Struktur:
ERP, CAQ, BDE Vorstufe MES)
• Entwicklung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses durch
Methoden des Lean Managements.
• Ergebnis: Kunden-PPP-Rate 27 für das gesamte Unternehmen.
Wir haben über 100 Beratungsprojekte durchgeführt. Unser Team hat bei den folgenden Unternehmen einen wesentlichen Beitrag geleistet.
Eine fundierte Kenntnis der jeweiligen Branche ist die Basis für eine erfolgreiche Beratung. Wir sprechen die gleiche Sprache, begegnen dem Management auf Augenhöhe und bringen wertvolle branchenübergreifende Erfahrungen mit. Seit mehr als 20 Jahren beraten wir von MTT Consulting inhabergeführte Unternehmen und Konzerntöchter. Auch Beteiligungsgesellschaften schätzen unsere Expertise, wenn es um die Transformation von Portfoliounternehmen geht.
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